People Analytics: A Data-Driven Strategy

In today’s business environment, HR managers face increasing challenges. The need to recruit, retain, and develop talent is compounded by the pressure to keep up with technological advancements, demanding new strategies and tools.

Ángela Botero, an HR manager with 15 years of experience at a leading company in the food industry, embodies the adaptability and evolution required in this role. Throughout her career, she has excelled in leading teams effectively and fostering an environment where talent development is a top priority. However, in recent years, she has encountered monumental challenges: high employee turnover, declining motivation, and increasing difficulty in attracting top talent.

As the demands of managers and executives continue to rise, their teams are becoming increasingly disengaged, having exhausted all conventional engagement strategies. Birthday cakes are no longer enough — even when paired with an extra day off. Neither is a generous annual bonus, nor is remote work, which has shifted from a sought-after benefit to an expectation. In this context, technology emerges as both an ally and a significant challenge. The era of big data and artificial intelligence raises more questions than answers.

Beatriz’s experience reflects the common challenges faced by HR departments and highlights data analytics as an essential strategic ally. But how can HR teams leverage analytics to regain control and strengthen their role as strategic business partners?

The Power of Data: Overcoming Perception with Facts

The answer lies within the very data that may seem overwhelming at first. When used effectively, data has the power to address workforce burnout, reinvigorate creativity, and, most importantly, challenge the widespread perception that things are not going well. Numbers are the only tool capable of disproving perceptions — perceptions often shaped by intuition, anecdotal observations, and subjective opinions influenced by emotions and external circumstances.

How to Use Data Effectively

First and foremost, it’s essential to recognize that data alone is not enough. Its true value is unlocked through analytics, which transforms raw data into actionable insights. This approach not only facilitates the development of strategies aligned with the company’s vision but also ensures these strategies are sustainable — marking the difference between short-term tactics and a comprehensive long-term strategy.

In the realm of data analytics, the PPT framework — People, Processes, and Technology — underscores the critical role of each element, with People as the cornerstone of the entire system.

People: The Foundation of a Data-Driven Culture

Adopting analytics in HR requires a willingness to embrace change. While data-driven culture should be embedded throughout the organization and championed by leadership, HR must take an active role in driving this transformation. This is where change management plays a crucial role, ideally following Kotter’s change management model. Implementing this model, with the guidance of an external consultant, can help HR leaders gain a broader perspective, moving beyond immediate challenges and their own biases.

By embracing this change process, organizations can establish four fundamental pillars as the foundation of a data-driven culture:

1. A flexible, innovation-driven team
2. A digital mindset that shapes both thought and action
3. Critical thinking skills to determine what and how to measure
4. Analytical thinking to transform data into practical insights that drive informed decision-making

Process: The Roadmap for Data-Driven Decision-Making

A well-defined process is essential, and its design must be driven by people — those responsible for its execution. While each company must tailor its approach, the fundamental path always begins with a Measurement Strategy.

An effective Measurement Strategy consists of five key components:

• Business Objectives: Strategic goals that align with the company’s mission and vision.
• Targets: Specific, quantifiable outcomes the organization aims to achieve.
• Metrics: Units of measurement that track progress.
• KPIs (Key Performance Indicators): Critical data points that evaluate success against defined targets.
• Reporting System: A structured way to present data, preferably through a dashboard for clear visualization.

This methodology applies not only to assessing company-wide success but also to evaluating individual employee development.

In this evolving landscape, personalization has become a necessity, replacing outdated, one-size-fits-all approaches. People analytics enables organizations to understand each employee’s unique motivations and career progression, fostering a work environment that supports individual growth and engagement.

Moreover, it’s essential to balance quantitative and qualitative analysis. While quantitative metrics provide objective measurements that challenge false perceptions, qualitative insights add depth and context, sparking creativity and inspiring innovative strategies grounded in real data.

Technology: The Tool, Not the Solution

Selecting the right tools should not be the starting point — it should be the final step in a well-structured process. Technology is not the solution; it is the vehicle that enables the execution of well-defined strategies and processes. The tool must serve the strategy, not the other way around.

Investing in complex software without a clear framework can be counterproductive, and an overemphasis on technology risks dehumanizing the process. Only after establishing a solid change management process, identifying change agents, and defining a robust measurement strategy — both at the organizational and individual levels — should companies begin evaluating technological solutions.

Leaders driving this transformation should be those who have demonstrated adaptability and mastered the four essential pillars: flexibility, a digital mindset, critical thinking, and analytical skills. The selection of technology should be based on its ability to align with the pre-established measurement framework, ensuring it meets all necessary analytics requirements. Simplicity should be the guiding principle in implementation, ensuring that technology supports rather than hinders strategic objectives.

For companies venturing into analytics for the first time, practicality should take precedence over complexity. If an in-house IT department is available, developing a custom, scalable, and cost-effective solution may be the most efficient path, allowing the system to evolve alongside the company’s analytical needs.

A key recommendation for successfully integrating the People, Process, and Technology triad is to collaborate with departments that have already embraced a data-driven culture — such as marketing — which can provide valuable insights. Together, these three pillars form the foundation for HR not only to tackle current challenges but also to anticipate future trends, transforming data into a strategic asset that fuels both talent development and overall business success.

What Should HR Be Measuring?

As mentioned earlier, people analytics should be used to measure both talent management at a global level and individual performance within each department. However, its most powerful application is in personalizing the employee experience.

The goal of measurement should extend beyond performance evaluation to ensuring that each employee completes their journey within the company successfully — until the right moment for their transition arrives.

This shift in perspective eliminates frustration and burnout associated with turnover. Instead of focusing on retention rates, companies should track completed employee journeys. To facilitate this transformation, organizations should eliminate the term “retention” from corporate language, as it carries restrictive and negative connotations. Instead, they should adopt a progress-oriented model, structured around clear phases:

1. Attraction
2. Selection
3. Onboarding
4. Development
5. Consolidation
6. Pivot (Internal Career Change)
7. Exit

Measuring the number of employees who successfully complete their journey and the internal career transitions facilitated provides a more meaningful assessment of talent management.

This paradigm shift not only enhances employee satisfaction but also strengthens the company’s reputation as an employer of choice. Ultimately, this data-driven model benefits not just employees — it also leads to greater customer satisfaction, reinforcing the link between talent well-being and business success.

Final Thoughts

By embracing people analytics, HR can move beyond traditional metrics and create a workplace where data empowers strategic decision-making, enhances employee engagement, and drives long-term success. This is not just about managing talent — it’s about elevating HR’s role as a key business partner, shaping the future of work through data-driven insights.

Key Improvement Highlights in the Translation:

1. Refined sentence structure for clarity and fluency.
2. More natural phrasing to align with professional business writing.
3. Consistent terminology (e.g., “People Analytics” instead of “Analítica de Datos en RRHH”).
4. Smoother transitions to enhance readability.

People Analytics: Estrategia Basada en Datos

En el entorno empresarial actual, los gerentes de recursos humanos se enfrentan a desafíos crecientes. La necesidad de reclutar, retener y desarrollar talento se combina con la presión de mantenerse al día con los avances tecnológicos, exigiendo nuevas estrategias y herramientas.

Ángela Botero, con 15 años como gerente de RRHH en una empresa líder del sector alimenticio, encarna la adaptabilidad y evolución necesarias en este rol. A lo largo de su carrera, destacó por liderar equipos de forma efectiva y promover un ambiente donde el desarrollo del talento era prioritario. Sin embargo, los últimos años han presentado desafíos monumentales: la rotación laboral, desmotivación del talento y dificultad para atraerlo son problemas que han surgido con fuerza.

Las demandas de gerentes y directores aumentan a la par con la desmotivación de su equipo que ya ha agotado todas las prácticas posibles. La torta de cumpleaños ya no es suficiente, ni aunque venga con el día libre incluido. Tampoco lo está siendo el jugoso bono anual o incluso el trabajo remoto — que ha pasado de ser un beneficio a una obligación — . En este contexto, la tecnología se presenta como aliada pero a la vez como un desafío aún mayor. La era de la big data y la inteligencia artificial plantean demasiados interrogantes.

La experiencia de Beatriz refleja los desafíos comunes de las áreas de RRHH y destaca la analítica de datos como aliada estratégica esencial. ¿Cómo pueden los departamentos de RRHH aprovecharla para recuperar el control y fortalecer su papel como socios estratégicos del negocio?

La respuesta se encuentra en los mismos datos que pueden parecer abrumadores, pero que, si se utilizan de manera efectiva, tienen el poder de resolver el desgaste del equipo, combatir la escasez de ideas y sobre todo, cambiar la percepción generalizada de que las cosas no van bien. Los números son la única herramienta capaz de desmentir la percepción, que suele estar basada en intuiciones, observaciones y opiniones, las cuales a su vez están influenciadas por sensibilidades, emociones y circunstancias adversas.

¿Cómo utilizar los datos de manera efectiva?

En primer lugar, es fundamental reconocer que los datos, por sí solos, son insuficientes. Su verdadero valor se desbloquea a través de la analítica, la cual transforma los datos brutos en información accionable. Este enfoque no solo facilita la formulación de estrategias alineadas con la visión de la compañía, sino que también garantiza que estas estrategias sean sostenibles, marcando la diferencia entre la implementación de tácticas a corto plazo y el desarrollo de un plan estratégico integral.

En el ámbito de la analítica de datos, el modelo PPT, que abarca Personas, Procesos y Tecnología, resalta la relevancia crítica de cada elemento, enfatizando particularmente en la importancia de las Personas como punto de partida.

Personas

La adaptación de la analítica en RRHH requiere una disposición al cambio por parte de los involucrados. Si bien la cultura de los datos debe ser integrada en toda la organización y liderada desde la gerencia, es esencial que el departamento de recursos humanos promueva esta mentalidad de cambio de manera específica. Aquí es donde cobra vital importancia la orquestación de un proceso de gestión del cambio, alineado preferiblemente con los principios del modelo de Kotler. La adopción de este modelo, complementada con la guía de un consultor externo, puede facilitar que la gerencia de RRHH se abstraiga del abrumador momento actual y trascienda sus propias percepciones involucrándose activamente en el proceso de cambio. Al adoptar este proceso de cambio, se busca establecer cuatro pilares fundamentales como la base de la cultura de datos: 1. la formación de un equipo flexible y abierto a la innovación; 2. la adopción de una mentalidad digital como marco de pensamiento y acción; 3. el desarrollo del pensamiento crítico necesario para identificar qué y cómo medir, y por último, 4. el desarrollo de un pensamiento analítico para convertir datos en esos insights prácticos que impulsen decisiones informadas y estrategias renovadas.

Proceso

El proceso es la metodología a aplicar y por eso, las personas son lo más importante, ya que son las responsables de definirlo, y aunque debe adaptarse a cada empresa en particular, el camino para hacerlo siempre debe ser la “Estrategia de Medición”.

Una “Estrategia de Medición” efectiva debe estar acompañada de los siguientes cinco elementos:

Objetivos de negocio: Logros estratégicos para cumplir la misión y visión.

Metas: Resultados específicos y cuantificables esperados de la organización.

Métricas: Unidades de medida.

KPIs (Key Performance Indicators): Datos específicos como indicadores clave para evaluar el progreso hacia la meta.

Sistema de reporte: Herramienta para presentar información de manera organizada, preferiblemente un panel de control.

Esta metodología es aplicable tanto para cuantificar el éxito global de la empresa y por áreas, como para monitorear el desarrollo profesional individualizado de cada talento.

En este escenario, emerge la personalización como una necesidad imperativa, desplazando la antigua noción de igualdad superficial por un enfoque que reconoce y celebra la singularidad de cada miembro del equipo. Aquí la analítica juega un papel vital al permitirnos comprender las motivaciones únicas y el avance de cada persona dentro de la organización.

Por otro lado, es crucial mantener un equilibrio entre los análisis cuantitativos y cualitativos. Los primeros proporcionan mediciones numéricas objetivas que son las que acaban con la percepción, mientras que los últimos ofrecen insights profundos, añadiendo riqueza y profundidad a nuestra comprensión global. Son las que nos permiten activar la creatividad y empezar a proponer nuevas estrategias y tácticas fundamentadas y soportadas en mediciones.

Herramienta

La selección de una herramienta no debería ser el punto de partida, sino el culminar de un proceso bien fundamentado. La tecnología, lejos de ser la solución, es el vehículo que facilita la aplicación de estrategias y procesos, previamente definidos. Es crucial entender que la herramienta debe servir a la estrategia y no al revés, asegurando que la implementación tecnológica potencie las decisiones estratégicas ya establecidas.

La elección de software sofisticado puede resultar contraproducente y la obsesión por la tecnología puede conducir a una deshumanización del proceso. Solo después de haber establecido un sólido proceso de gestión del cambio, identificado a los agentes de cambio y definida claramente la estrategia de medición, tanto a nivel organizacional como individual, se debería proceder a evaluar las opciones de herramientas.

Los responsables de liderar la transformación, aquellos que han demostrado adaptabilidad y han desarrollado los cuatro pilares fundamentales: adaptabilidad, mentalidad digital, pensamiento crítico y analítico, deben encabezar la selección de la herramienta. La evaluación de proveedores debe basarse en la capacidad de la herramienta para adaptarse al modelo de medición preestablecido, garantizando que se cubran todas las necesidades de medición. La simplicidad debe ser el eje de la implementación y operatividad de la tecnología seleccionada, procurando que ésta respalde y no entorpezca la estrategia establecida. En particular, cuando se trata de la primera incursión tecnológica, la robustez no debe primar sobre la practicidad. Si se dispone de un departamento de tecnología interno, se puede optar por desarrollar una solución a medida, escalable y económica que crezca en paralelo con las necesidades de análisis de la empresa.

Una recomendación para hacer bien este proceso de juntar la triada es apoyarse con departamentos que ya han desarrollado una cultura de datos, como marketing, cuya experiencia puede ofrecer valiosos insights. En conjunto, estos tres pilares forman la base sobre la cual RRHH puede no solo enfrentar los desafíos actuales sino también anticiparse a futuras tendencias, transformando los datos en un activo estratégico que impulsa tanto el desarrollo del talento como el éxito empresarial en su conjunto. Al integrar eficazmente la tecnología, fomentar una cultura abierta al cambio y definir procesos claros basados en el análisis de datos, RRHH puede reclamar su lugar como un socio estratégico esencial en la dirección de la empresa hacia el futuro.

¿Qué medir?

Cómo hemos mencionado, la analítica de datos nos debería servir tanto para medir la gestión de talento tanto a nivel global como para medir el desempeño de las áreas, pero especialmente es recomendable usarla para poder personalizar las experiencias de cada colaborador.

El propósito de esta medición trasciende la simple evaluación de desempeño para enfocarse en asegurar que cada talento complete satisfactoriamente su recorrido en la empresa, hasta el momento en que sea oportuna su partida.

Este enfoque elimina la frustración y el desgaste asociados a la rotación laboral, proponiendo en lugar de medir índices de rotación o retención, el seguimiento de los viajes culminados de los talentos. Para facilitar este proceso, es primordial desterrar el término “retención” del lenguaje corporativo, dado su carácter restrictivo y con connotaciones negativas claras, y adoptar un modelo basado en el progreso en lugar de la limitación. Este modelo se estructura en etapas claras: atracción, selección, onboarding, desarrollo, consolidación, pivote y salida, donde la consolidación y el pivote (referido a un cambio de carrera dentro de la misma empresa) reemplazan la noción de retención.

Lo que se debe medir, entonces, es cuántas personas completan su viaje y cuántos cambios de carrera internos se facilitan.

Este cambio de paradigma no solo transforma la percepción de la gestión del talento, sino que también mejora la satisfacción de los empleados y fortalece la reputación de la empresa como empleador atractivo.

Desde el inicio del proceso de atracción de talento, es fundamental evaluar aspectos como la cantidad y calidad de candidatos aplicados, pero también su alineación con los valores y propósito de la empresa, y su nivel de congruencia con los objetivos corporativos. Para facilitar esta evaluación, se utiliza un “Mapa de Congruencia”, que permite identificar las necesidades individuales de cada colaborador y diseñar estrategias personalizadas para su bienestar integral. Este instrumento se enfoca en evaluar la compatibilidad entre los objetivos personales y corporativos, centrándose en dimensiones como salud, relaciones, crecimiento personal y profesional, y estabilidad financiera.

Estas dimensiones son la base para determinar si beneficios como días libres con la familia, días adicionales de vacaciones, o incluso beneficios para mascotas, son valiosos para cada talento, promoviendo un entorno laboral que respalde su bienestar integral y su compromiso con la organización. Finalmente, para facilitar toda la analítica, se recomienda implementar herramientas como los “Talent Personas”, que sirven para mantener la alineación entre patrones y la cultura organizacional y permiten hacer segmentaciones tanto demográficas como psicográficas para mejorar la eficacia en la atracción, selección y desarrollo y bienestar del talento, incluyendo los planes de carrera. Este enfoque analítico, inicialmente aplicado en marketing para atraer y fidelizar clientes, se adapta ahora al manejo del talento, subrayando la importancia de centrar la estrategia en el desarrollo humano de manera auténtica y estratégica.

Al final, este modelo no solo beneficia a los colaboradores, también conduce a una satisfacción más profunda y genuina de los clientes, cerrando el círculo virtuoso entre el bienestar del talento y el éxito empresarial.

Artículo escrito para la Ed. #51 de la Revista Gestión Humana de Legis, Marzo 2024 — www.gestionhumana.com